segunda-feira, 21 de novembro de 2011
segunda-feira, 31 de outubro de 2011
Aula 31/10/11
Diagrama Ishikawa
Uma forma de levantamento de sintomas na etapa de Análise de Situação Atual da TransMeth é a construção de diagramas de causa-efeito de Ishikawa.
Este diagrama, originalmente proposto por Kaoru Ishikawa na década de 60, já foi bastante utilizado em ambientes industriais para a localização de causas de dispersão de qualidade no produto e no processo de produção. Ele é uma ferramenta gráfica utilizada para explorar e representar opiniões a respeito de fontes de variações em qualidade de processo, mas que pode perfeitamente ser utilizada para a análise de problemas organizacionais genéricos
. É proposta a utilização deste diagrama na TransMeth em situações onde existe um grande Efeito Indesejável bem localizado e consensuado pelos elementos da organização.
Ele é utilizado para a identificação de direcionadores, ou drivers, que potencialmente levam ao Efeito Indesejável. Ele é uma ferramenta analítica que, utilizada por um grupo de projeto, parte de um "problema de interesse" e possibilita a ocorrência de um "brainstorm" no sentido de identificar as causas possíveis para o problema.
No entanto, no contexto da TransMeth entende-se que o conceito de causa-raiz não é propriamente expresso no Diagrama de Causa-e-efeito. Entende-se aqui que o Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta poderosa para a identificação dos direcionadores que potencialmente causam os Efeitos Indesejáveis. Estes direcionadores, por sua vez, também podem ser EIs originados por outras Causas-raizes.
MÉTODO 5W2H
1-What(Oque /Qual): Construir uma Casa.
2-Who(Quem): Construtora.
5W: 3- Why(Porque): Necessidade de moradia.
4- Where (Onde): Brasília.
5- When (Quando): 2012.
1- How Many (Quantos): 1
2H: 2- How Much (Quanto R$): R$250.000,00
7H: 3- Como: Metodologia empregada.
4- Entregas: Obra realizada .
Uma forma de levantamento de sintomas na etapa de Análise de Situação Atual da TransMeth é a construção de diagramas de causa-efeito de Ishikawa.
Este diagrama, originalmente proposto por Kaoru Ishikawa na década de 60, já foi bastante utilizado em ambientes industriais para a localização de causas de dispersão de qualidade no produto e no processo de produção. Ele é uma ferramenta gráfica utilizada para explorar e representar opiniões a respeito de fontes de variações em qualidade de processo, mas que pode perfeitamente ser utilizada para a análise de problemas organizacionais genéricos
. É proposta a utilização deste diagrama na TransMeth em situações onde existe um grande Efeito Indesejável bem localizado e consensuado pelos elementos da organização.
Ele é utilizado para a identificação de direcionadores, ou drivers, que potencialmente levam ao Efeito Indesejável. Ele é uma ferramenta analítica que, utilizada por um grupo de projeto, parte de um "problema de interesse" e possibilita a ocorrência de um "brainstorm" no sentido de identificar as causas possíveis para o problema.
No entanto, no contexto da TransMeth entende-se que o conceito de causa-raiz não é propriamente expresso no Diagrama de Causa-e-efeito. Entende-se aqui que o Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta poderosa para a identificação dos direcionadores que potencialmente causam os Efeitos Indesejáveis. Estes direcionadores, por sua vez, também podem ser EIs originados por outras Causas-raizes.
MÉTODO 5W2H
1-What(Oque /Qual): Construir uma Casa.
2-Who(Quem): Construtora.
5W: 3- Why(Porque): Necessidade de moradia.
4- Where (Onde): Brasília.
5- When (Quando): 2012.
1- How Many (Quantos): 1
2H: 2- How Much (Quanto R$): R$250.000,00
7H: 3- Como: Metodologia empregada.
4- Entregas: Obra realizada .
terça-feira, 25 de outubro de 2011
Exercício sobre fatores ambientais
1)
A) Descreva os processos do grupo de processos planejamento envolvidos na área de conhecimento tempo, com sua entradas ferramentas e saídas .
Definir as atividades
Entradas
1. Linha de base do escopo
2. Fatores ambientais da empresa
3. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas
1. Decomposição
2. Planejamento em ondas sucessivas
3. Modelos
4. Opinião especializada
Saídas
1. Lista das atividades
2. Atributos das atividades
3. Lista dos marco
Estimar os recursos das atividades
Entradas
1. Lista das atividades
2. Atributos das atividades
3. Calendários dos recursos
4. Fatores ambientais da empresa
5. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas
1. Opinião especializada
2. Análise de alternativas
3. Dados publicados para auxílio a estimativas
4. Estimativa “bottom-up”
5. Software de gerenciamento de projetos
Saídas
1. Requisitos de recursos das atividades
2. Estrutura analítica dos recursos
3. Atualizações dos documentos do projeto
Desenvolver o cronograma
Entradas
1. Lista das atividades
2. Atributos das atividades
3. Diagrama de rede do cronograma do projeto
4. Requisitos de recursos das atividades
5. Calendários dos recursos
6. Estimativas de duração das atividades
7. Declaração do escopo do projeto
8. Fatores ambientais da empresa
9. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas
1. Análise de rede do cronograma
2. Método do caminho crítico
3. Método da corrente crítica
4. Nivelamento de recursos
5. Análise de cenário E-se
6. Aplicação de antecipações e esperas
7. Compressão de cronograma
8. Ferramenta de elaboração de cronograma
Saídas
1. Cronograma do projeto
2. Linha de base do cronograma
3. Dados do cronograma
4. Atualizações dos documentos do projeto
Estimar as durações das atividade
Entradas
1. Lista das atividades
2. Atributos das atividades
3. Lista dos marcos
4. Declaração do escopo do projeto
5. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas
1. Método do diagrama de precedência (MDP)
2. Determinação de dependência
3. Aplicação de antecipações e esperas
4. Modelos de diagrama de rede de cronograma
Saídas
1. Diagramas de rede do cronograma do projeto
2. Atualizações dos documentos do projeto
Sequenciar as atividades
Entradas
1. Lista das atividades
2. Atributos das atividades
3. Lista dos marcos
4. Declaração do escopo do projeto
5. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas
1. Método do diagrama de precedência (MDP)
2. Determinação de dependência
3. Aplicação de antecipações e esperas
4. Modelos de diagrama de rede de cronograma
Saídas
1. Diagramas de rede do cronograma do projeto
2. Atualizações dos documentos do projeto
B) Identifique em que processos da letra A aparece a entrada fatores ambientais.
Definir as atividades, Estimar os recursos das atividades, Desenvolver o cronograma, Sequenciar as atividades, Estimar as durações das atividades.
C) Considerando o planejamento do tempo de um projeto faça uma análise da importância dos fatores ambientais.
Fator ambiental gera uma lista de atividades.
2. Qual área de conhecimento mais demanda nos 5 grupos de processos? E o que isso pode querer dizer?
Integração é área que garante a integração de todos os conhecimentos para facilitar uma tomada de decisão.
3. Qual área de conhecimento invoca todos os grupos de processos e o que isso quer dizer?
Integração.
4. No grupo “execução” qual a área de conhecimento mais frequente? E o que isso quer dizer?
Plano de gerenciamento do projeto.
5. O que é a entrada “opinião especialidade”?
Trata-se de uma consulta a um especialista com larga experiência no produto ou no serviço a ser entregue pelo projeto.
6. Explique qual a relação entre entradas-ferramentas-saídas.
A entrada é o conjunto de requisitos necessários para iniciar o projeto as ferramentas irão produzir novas informações e a saída é o resultado.
7. Com o processo “desenvolver a equipe do projeto” (9.3). Explique a relação entradas-ferramentas-saídas.
Com uma equipe definida no projeto dentro de um planejamento de projeto definido com tempo determinado chegamos a um resultado.
8. Qual a função da área de conhecimento “integração”? Responda após analise dos processos de integração distribuídos dos 5 grupos de processos?
4.1,4.2,4.3,4.4,4.5,4.6.
9. Explique como funciona e para que serve o processo “definir o escopo”.
Planejamento.
A) Descreva os processos do grupo de processos planejamento envolvidos na área de conhecimento tempo, com sua entradas ferramentas e saídas .
Definir as atividades
Entradas
1. Linha de base do escopo
2. Fatores ambientais da empresa
3. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas
1. Decomposição
2. Planejamento em ondas sucessivas
3. Modelos
4. Opinião especializada
Saídas
1. Lista das atividades
2. Atributos das atividades
3. Lista dos marco
Estimar os recursos das atividades
Entradas
1. Lista das atividades
2. Atributos das atividades
3. Calendários dos recursos
4. Fatores ambientais da empresa
5. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas
1. Opinião especializada
2. Análise de alternativas
3. Dados publicados para auxílio a estimativas
4. Estimativa “bottom-up”
5. Software de gerenciamento de projetos
Saídas
1. Requisitos de recursos das atividades
2. Estrutura analítica dos recursos
3. Atualizações dos documentos do projeto
Desenvolver o cronograma
Entradas
1. Lista das atividades
2. Atributos das atividades
3. Diagrama de rede do cronograma do projeto
4. Requisitos de recursos das atividades
5. Calendários dos recursos
6. Estimativas de duração das atividades
7. Declaração do escopo do projeto
8. Fatores ambientais da empresa
9. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas
1. Análise de rede do cronograma
2. Método do caminho crítico
3. Método da corrente crítica
4. Nivelamento de recursos
5. Análise de cenário E-se
6. Aplicação de antecipações e esperas
7. Compressão de cronograma
8. Ferramenta de elaboração de cronograma
Saídas
1. Cronograma do projeto
2. Linha de base do cronograma
3. Dados do cronograma
4. Atualizações dos documentos do projeto
Estimar as durações das atividade
Entradas
1. Lista das atividades
2. Atributos das atividades
3. Lista dos marcos
4. Declaração do escopo do projeto
5. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas
1. Método do diagrama de precedência (MDP)
2. Determinação de dependência
3. Aplicação de antecipações e esperas
4. Modelos de diagrama de rede de cronograma
Saídas
1. Diagramas de rede do cronograma do projeto
2. Atualizações dos documentos do projeto
Sequenciar as atividades
Entradas
1. Lista das atividades
2. Atributos das atividades
3. Lista dos marcos
4. Declaração do escopo do projeto
5. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas
1. Método do diagrama de precedência (MDP)
2. Determinação de dependência
3. Aplicação de antecipações e esperas
4. Modelos de diagrama de rede de cronograma
Saídas
1. Diagramas de rede do cronograma do projeto
2. Atualizações dos documentos do projeto
B) Identifique em que processos da letra A aparece a entrada fatores ambientais.
Definir as atividades, Estimar os recursos das atividades, Desenvolver o cronograma, Sequenciar as atividades, Estimar as durações das atividades.
C) Considerando o planejamento do tempo de um projeto faça uma análise da importância dos fatores ambientais.
Fator ambiental gera uma lista de atividades.
2. Qual área de conhecimento mais demanda nos 5 grupos de processos? E o que isso pode querer dizer?
Integração é área que garante a integração de todos os conhecimentos para facilitar uma tomada de decisão.
3. Qual área de conhecimento invoca todos os grupos de processos e o que isso quer dizer?
Integração.
4. No grupo “execução” qual a área de conhecimento mais frequente? E o que isso quer dizer?
Plano de gerenciamento do projeto.
5. O que é a entrada “opinião especialidade”?
Trata-se de uma consulta a um especialista com larga experiência no produto ou no serviço a ser entregue pelo projeto.
6. Explique qual a relação entre entradas-ferramentas-saídas.
A entrada é o conjunto de requisitos necessários para iniciar o projeto as ferramentas irão produzir novas informações e a saída é o resultado.
7. Com o processo “desenvolver a equipe do projeto” (9.3). Explique a relação entradas-ferramentas-saídas.
Com uma equipe definida no projeto dentro de um planejamento de projeto definido com tempo determinado chegamos a um resultado.
8. Qual a função da área de conhecimento “integração”? Responda após analise dos processos de integração distribuídos dos 5 grupos de processos?
4.1,4.2,4.3,4.4,4.5,4.6.
9. Explique como funciona e para que serve o processo “definir o escopo”.
Planejamento.
terça-feira, 18 de outubro de 2011
Exercício sobre o PMBOK
1- Faça revisão conceitual de entradas, ferramentas e saídas para os processos do grupo de processos do PMBOK.
Revisado.....
2- Conceitue Project Governance (Governança de Projetos).
Projeto de governança é a estrutura de gerenciamento de projetos nos quais as decisões são tomadas. Projeto de governança é um elemento fundamental de qualquer projeto, pois enquanto a prestação de contas e responsabilidades associadas com os negócios de uma organização como atividades habituais são estabelecidas em seus arranjos de governança organizacional, raramente faz um quadro equivalente existe para governar o desenvolvimento dos seus investimentos de capital (projetos). Por exemplo, o organograma fornece uma boa indicação de que na organização é responsável por qualquer atividade em particular operacional da organização realiza. Mas a menos que uma organização tem desenvolvido especificamente uma política de governança do projeto, nenhum gráfico é susceptível de existir para a atividade de desenvolvimento do projeto.
Portanto, o papel da governança do projeto é proporcionar uma tomada de decisão-quadro que é lógico, robusto e repetível para governar investimentos de uma organização de capital. Desta forma, uma organização terá uma abordagem estruturada para a realização de negócios como a suas atividades habituais e sua mudança de negócio, ou projeto, as atividades.
3- Conceitue auditoria de projetos.
Muitas organizações têm dificuldades para entregar os projetos. Uma das principais razões é que os gerentes e os patrocinadores têm dificuldades para entender a verdadeira situação atual (status) dos projetos. Em muitos casos, um projeto funciona independentemente até que se torne óbvio que há problemas em relação, aos prazos, aos custos ou em relação à qualidade. Nesse ponto (quando é óbvio) geralmente o projeto já está muito atrasado para satisfazer as expectativas.
Um processo de auditoria personalizado para encontrar-se com suas necessidades.
Coaching e treinamento para as pessoas que estarão conduzindo as auditorias.
No caso das auditorias serem conduzidas pelos especialistas:
Questionários completos respondido pelo gerente e pelos membros da equipe do projeto que forem entrevistados.
Umas avaliações gerais de como suas práticas de gerenciamento do projeto estão sendo aplicadas.
Uma avaliação geral da saúde do projeto, incluindo as áreas que necessitam de melhoria.
Os serviços de auditoria de projetos especiais visam apresentar relatórios sobre:
Cumprimento de exigências legais ou normativas e das respectivas autoridades;
Adequação dos sistemas de contabilidade e de controle interno, bem como;
Economia, eficiência, de programas, projetos e atividades desenvolvidos, financiados por esses órgãos ou agências de fomento.
Os relatórios de auditoria, nesses trabalhos, usualmente são requeridos na forma longa e em formatos específicos de cada instituição.
4- Identifique os processos de auditorias de projetos.
Objetivo
Preparar os participantes para a realização de auditorias em projetos, que assegurem ações eficazes para o cumprimento do escopo, custos e prazos contratados e os resultados das demais áreas de conhecimento avaliadas.
Público-alvo
Gerentes de projetos, técnicos e profissionais ligados a projetos de qualquer natureza.
Programa
Conscientização para a Importância das Auditorias como Ferramenta de Gestão de Projetos;
Metodologia PMI / Os Processos de Gestão de Projetos: Iniciação, Planejamento, Execução - Controle e Encerramento;
A Norma ISO 10006 - Gestão da Qualidade: Diretrizes para Qualidade em Gestão de Projetos e o Requisito 7.3 da Norma NBR ISO 9001:2000;
O "Project Charter" como Referência;
A Auditoria como Atividade do WBS (EAP) - Incluindo as Auditorias no Plano de Projeto;
Documentação do Projeto;
Definição e Tipos de Auditoria;
Objetivos e Abrangências das Auditorias;
As Auditorias por Área de Conhecimento;
Gerenciamento da Auditoria - Etapas do Processo de Auditoria;
Elaboração e Uso de Check-List;
Princípios de Auditoria;
Características e Habilidades do Auditor;
Aspectos Comportamentais Observados nas Auditorias;
Relatórios de Auditoria de Projeto e sua Comunicação às Partes Envolvidas (Stackholders);
Simulação de uma Auditoria.
5- Que fatores tornam os projetos competitivos/deficiente.
Planejamento;
Ultrapassar a fronteira do possível e impossível;
Superar metas e desafios;
Cumprir normas e padrões;
Escopo de projeto bem definido.
Revisado.....
2- Conceitue Project Governance (Governança de Projetos).
Projeto de governança é a estrutura de gerenciamento de projetos nos quais as decisões são tomadas. Projeto de governança é um elemento fundamental de qualquer projeto, pois enquanto a prestação de contas e responsabilidades associadas com os negócios de uma organização como atividades habituais são estabelecidas em seus arranjos de governança organizacional, raramente faz um quadro equivalente existe para governar o desenvolvimento dos seus investimentos de capital (projetos). Por exemplo, o organograma fornece uma boa indicação de que na organização é responsável por qualquer atividade em particular operacional da organização realiza. Mas a menos que uma organização tem desenvolvido especificamente uma política de governança do projeto, nenhum gráfico é susceptível de existir para a atividade de desenvolvimento do projeto.
Portanto, o papel da governança do projeto é proporcionar uma tomada de decisão-quadro que é lógico, robusto e repetível para governar investimentos de uma organização de capital. Desta forma, uma organização terá uma abordagem estruturada para a realização de negócios como a suas atividades habituais e sua mudança de negócio, ou projeto, as atividades.
3- Conceitue auditoria de projetos.
Muitas organizações têm dificuldades para entregar os projetos. Uma das principais razões é que os gerentes e os patrocinadores têm dificuldades para entender a verdadeira situação atual (status) dos projetos. Em muitos casos, um projeto funciona independentemente até que se torne óbvio que há problemas em relação, aos prazos, aos custos ou em relação à qualidade. Nesse ponto (quando é óbvio) geralmente o projeto já está muito atrasado para satisfazer as expectativas.
Um processo de auditoria personalizado para encontrar-se com suas necessidades.
Coaching e treinamento para as pessoas que estarão conduzindo as auditorias.
No caso das auditorias serem conduzidas pelos especialistas:
Questionários completos respondido pelo gerente e pelos membros da equipe do projeto que forem entrevistados.
Umas avaliações gerais de como suas práticas de gerenciamento do projeto estão sendo aplicadas.
Uma avaliação geral da saúde do projeto, incluindo as áreas que necessitam de melhoria.
Os serviços de auditoria de projetos especiais visam apresentar relatórios sobre:
Cumprimento de exigências legais ou normativas e das respectivas autoridades;
Adequação dos sistemas de contabilidade e de controle interno, bem como;
Economia, eficiência, de programas, projetos e atividades desenvolvidos, financiados por esses órgãos ou agências de fomento.
Os relatórios de auditoria, nesses trabalhos, usualmente são requeridos na forma longa e em formatos específicos de cada instituição.
4- Identifique os processos de auditorias de projetos.
Objetivo
Preparar os participantes para a realização de auditorias em projetos, que assegurem ações eficazes para o cumprimento do escopo, custos e prazos contratados e os resultados das demais áreas de conhecimento avaliadas.
Público-alvo
Gerentes de projetos, técnicos e profissionais ligados a projetos de qualquer natureza.
Programa
Conscientização para a Importância das Auditorias como Ferramenta de Gestão de Projetos;
Metodologia PMI / Os Processos de Gestão de Projetos: Iniciação, Planejamento, Execução - Controle e Encerramento;
A Norma ISO 10006 - Gestão da Qualidade: Diretrizes para Qualidade em Gestão de Projetos e o Requisito 7.3 da Norma NBR ISO 9001:2000;
O "Project Charter" como Referência;
A Auditoria como Atividade do WBS (EAP) - Incluindo as Auditorias no Plano de Projeto;
Documentação do Projeto;
Definição e Tipos de Auditoria;
Objetivos e Abrangências das Auditorias;
As Auditorias por Área de Conhecimento;
Gerenciamento da Auditoria - Etapas do Processo de Auditoria;
Elaboração e Uso de Check-List;
Princípios de Auditoria;
Características e Habilidades do Auditor;
Aspectos Comportamentais Observados nas Auditorias;
Relatórios de Auditoria de Projeto e sua Comunicação às Partes Envolvidas (Stackholders);
Simulação de uma Auditoria.
5- Que fatores tornam os projetos competitivos/deficiente.
Planejamento;
Ultrapassar a fronteira do possível e impossível;
Superar metas e desafios;
Cumprir normas e padrões;
Escopo de projeto bem definido.
terça-feira, 11 de outubro de 2011
Grupos de processos no projeto
Grupo de Iniciação: Define e autoriza o projeto ou uma fase.
Grupo de Planejamento: Define e refina os objetivos e planeja as ações necessárias para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi criado.
Grupo de Execução: Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto.
Grupo de Monitoramento e Controle: Mede e monitora o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto.
Grupo de Encerramento: Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.
Exercícios
1) Quais as entradas mais comuns? (Freqüentes)
Iniciação:
· Fatores ambientais da empresa;
· Ativos de processos organizacionais.
Planejamento:
· Fatores ambientais da empresa;
· Termo de abertura do projeto;
· Ativos de processo organizacionais;
· Lista das atividades;
· Linha de base do escopo;
· Atributos das atividades;
· Declaração do escopo do projeto;
· Plano de gerenciamento dos riscos;
· Plano de gerenciamento dos custos;
· Calendários dos recursos.
Execução:
· Plano de gerenciamento de projeto;
· Ativos de processos organizacionais.
Monitoramento e controle;
· Plano de gerenciamento de projeto.
Encerramento:
· Plano de gerenciamento de projeto.
2) Quais as saídas mais freqüentes?
Iniciação:
· Não há saídas freqüentes.
Planejamento:
· Atualizações do registro dos riscos.
Execução:
· Atualizações do plano de gerenciamento do projeto;
· Atualizações dos ativos de processos organizacionais;
· Atualizações dos documentos do projeto;
· Solicitações de mudança.
Monitoramento e Controle:
· Atualizações do plano de gerenciamento do projeto;
· Atualizações dos ativos de processos organizacionais;
· Atualizações dos documentos do projeto;
· Solicitações de mudança.
Encerramento:
· Atualizações dos ativos de processos organizacionais.
3) Qual a Obrigatoriedade de cada “E” ou “S”?
Iniciação:
· Termo de abertura do projeto.
Planejamento:
· Termo de abertura do projeto;
· Registro de riscos.
Execução:
· Plano de gerenciamento do projeto.
Monitoramento e Controle:
· Plano de gerenciamento do projeto;
Encerramento:
· Plano de gerenciamento do projeto;
· Documentos de aquisições.
Grupo de Planejamento: Define e refina os objetivos e planeja as ações necessárias para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi criado.
Grupo de Execução: Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto.
Grupo de Monitoramento e Controle: Mede e monitora o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto.
Grupo de Encerramento: Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.
Exercícios
1) Quais as entradas mais comuns? (Freqüentes)
Iniciação:
· Fatores ambientais da empresa;
· Ativos de processos organizacionais.
Planejamento:
· Fatores ambientais da empresa;
· Termo de abertura do projeto;
· Ativos de processo organizacionais;
· Lista das atividades;
· Linha de base do escopo;
· Atributos das atividades;
· Declaração do escopo do projeto;
· Plano de gerenciamento dos riscos;
· Plano de gerenciamento dos custos;
· Calendários dos recursos.
Execução:
· Plano de gerenciamento de projeto;
· Ativos de processos organizacionais.
Monitoramento e controle;
· Plano de gerenciamento de projeto.
Encerramento:
· Plano de gerenciamento de projeto.
2) Quais as saídas mais freqüentes?
Iniciação:
· Não há saídas freqüentes.
Planejamento:
· Atualizações do registro dos riscos.
Execução:
· Atualizações do plano de gerenciamento do projeto;
· Atualizações dos ativos de processos organizacionais;
· Atualizações dos documentos do projeto;
· Solicitações de mudança.
Monitoramento e Controle:
· Atualizações do plano de gerenciamento do projeto;
· Atualizações dos ativos de processos organizacionais;
· Atualizações dos documentos do projeto;
· Solicitações de mudança.
Encerramento:
· Atualizações dos ativos de processos organizacionais.
3) Qual a Obrigatoriedade de cada “E” ou “S”?
Iniciação:
· Termo de abertura do projeto.
Planejamento:
· Termo de abertura do projeto;
· Registro de riscos.
Execução:
· Plano de gerenciamento do projeto.
Monitoramento e Controle:
· Plano de gerenciamento do projeto;
Encerramento:
· Plano de gerenciamento do projeto;
· Documentos de aquisições.
quinta-feira, 22 de setembro de 2011
Resenha do Filme "Excelência de Projetos" - Ricardo Vargas
Projeto é um empreendimento não repetitivo com uma seqüência clara e lógica de eventos.
Fases de um projeto:
Iniciação = Que consiste na estruturação e missão onde se destaca o objetivo principal.
Planejamento = Planeja o cronograma, orçamentos e fixam-se prazos.
Controle = Onde se administram tempo, prazos, riscos a serem corridos.
Execução = Materialização do que vai ser executado.
Finalização = Documentação e cumprimento da execução de projetos.
MsProject ferramenta para controle das atividades do projeto.
• Criação de atividades
• Duração de atividades
O inter relacionamento entre as atividades determina o seqüenciamento do projeto. Uma atividade predecessora gera a dependência já a sucessora depende do inicio ou do termino da predecessora.
Desafio e superação são os principais requisitos de sucesso para uma empresa como para o profissional.
Microsoft Project
Ferramenta utilizada na elaboração de projetos, pertencente à família Office, uma ferramenta complexa que tem a função de informar, orientar e executar projetos em versões práticas e convencionais.
EPA: Estrutura Analítica do Projeto (estrutura de níveis, onde são atribuídas durações as atividades).
Determinando o caminho Critico
Conhecida como um dos pontos positivos na elaboração de um projeto, esse ponto pré dispõe ao caminho critico onde se destacam fatores que se alteram com o termino.
Trabalhando com Recursos
Essa etapa é formada planejamento mais recursos onde a qualidade do projeto depende de: Orçamentos (Financeiro e Estratégico)
Atribuindo recursos às atividades: Os recursos são atribuídos as atividades para determinar quem são os responsáveis por sua execução.
Solucionando problemas: Verificar se o recurso não esta sendo usado no máximo.
Substituição de recursos: Usando Project nivelamento de recursos. Redistribuir recursos para solucionar.
Geração de Relatórios: Ponto mais importante é a geração adequada de relatórios, capazes de suportar o processo de decisão dos funcionários e do gerente do projeto.
Controle: Garantir que o plano esteja sendo executado.
Fases de um projeto:
Iniciação = Que consiste na estruturação e missão onde se destaca o objetivo principal.
Planejamento = Planeja o cronograma, orçamentos e fixam-se prazos.
Controle = Onde se administram tempo, prazos, riscos a serem corridos.
Execução = Materialização do que vai ser executado.
Finalização = Documentação e cumprimento da execução de projetos.
MsProject ferramenta para controle das atividades do projeto.
• Criação de atividades
• Duração de atividades
O inter relacionamento entre as atividades determina o seqüenciamento do projeto. Uma atividade predecessora gera a dependência já a sucessora depende do inicio ou do termino da predecessora.
Desafio e superação são os principais requisitos de sucesso para uma empresa como para o profissional.
Microsoft Project
Ferramenta utilizada na elaboração de projetos, pertencente à família Office, uma ferramenta complexa que tem a função de informar, orientar e executar projetos em versões práticas e convencionais.
EPA: Estrutura Analítica do Projeto (estrutura de níveis, onde são atribuídas durações as atividades).
Determinando o caminho Critico
Conhecida como um dos pontos positivos na elaboração de um projeto, esse ponto pré dispõe ao caminho critico onde se destacam fatores que se alteram com o termino.
Trabalhando com Recursos
Essa etapa é formada planejamento mais recursos onde a qualidade do projeto depende de: Orçamentos (Financeiro e Estratégico)
Atribuindo recursos às atividades: Os recursos são atribuídos as atividades para determinar quem são os responsáveis por sua execução.
Solucionando problemas: Verificar se o recurso não esta sendo usado no máximo.
Substituição de recursos: Usando Project nivelamento de recursos. Redistribuir recursos para solucionar.
Geração de Relatórios: Ponto mais importante é a geração adequada de relatórios, capazes de suportar o processo de decisão dos funcionários e do gerente do projeto.
Controle: Garantir que o plano esteja sendo executado.
segunda-feira, 19 de setembro de 2011
Casa Auto-Sustentável
Termo de Abertura
1 – Titulo do projeto
Casa Auto Sustentável.
2 – Gerente do projeto
Fernando Gomes
3 – Motivação do projeto (Porque realizar este projeto?) Prazo do projeto.
Com enorme gastos com recursos (água e energia elétrica), este projeto visa acabar com isso utilizando métodos práticos de reaproveitamento e outro meios de obtenção do mesmo, outro ponto favorável é a economia de entulhos na construção e grandes vantagens econômicas.
4 – Objetivo do projeto (Mensurável).
Reduzir gastos;
Reaproveitamento de recursos;
A política dos 3 R's (Reduzir, reciclar e reutilizar);
Utilizar novos métodos mantendo a qualidade de vida.
5 – Entregas do projeto.
Planejamento prévio (avaliação do terreno, orçamento prévio);
Documentação;
Planta do casa;
Planta da parte elétrica;
Planta da parte hidráulica;
Orçamento final.
6 – Recursos pré-alocados (Estimativa de recurso disponível) resultado de uma consulta.
2 Mestres de obras (1 deles especialista em práticas sustentáveis);
2 Serventes;
1 pintor;
1 carpinteiro;
1 Eletricista;
1 Arquiteto;
1 Engenheiro;
Material reciclável (exemplo: tijolos e telhas ecológicas);
7 – StakeHolders - partes interessadas (influenciar, ser influenciável pelo projeto).
Fernando Gomes - Gerente do projeto ;
Anny - Mestre de obras;
Estevão - Mestre de obras;
Ricardo - Pintor;
Sebastião - Carpinteiro;
Antônio - Engenheiro;
Daniel - Eletricista;
André - Servente;
Emanuel - Servente.
8 – Requisitos conhecidos (vontade do demandante) descrição da vontade do demandante.
Aproveitar os recursos naturais, tais como, água, energia solar e força eólica.
9 – Premissas (ponto de partida, restrições).
Reaproveitar a água da chuva;
Utilizar painéis solares para aquecer a água e obter energia;
Utilizar geradores com hélices que fazem da força eólica, energia;
Utilização de cataventos para bombear a água.
10 – Riscos iniciais (ameaças).
Chuvas;
Saúde dos profissionais envolvidos.
1 – Titulo do projeto
Casa Auto Sustentável.
2 – Gerente do projeto
Fernando Gomes
3 – Motivação do projeto (Porque realizar este projeto?) Prazo do projeto.
Com enorme gastos com recursos (água e energia elétrica), este projeto visa acabar com isso utilizando métodos práticos de reaproveitamento e outro meios de obtenção do mesmo, outro ponto favorável é a economia de entulhos na construção e grandes vantagens econômicas.
4 – Objetivo do projeto (Mensurável).
Reduzir gastos;
Reaproveitamento de recursos;
A política dos 3 R's (Reduzir, reciclar e reutilizar);
Utilizar novos métodos mantendo a qualidade de vida.
5 – Entregas do projeto.
Planejamento prévio (avaliação do terreno, orçamento prévio);
Documentação;
Planta do casa;
Planta da parte elétrica;
Planta da parte hidráulica;
Orçamento final.
6 – Recursos pré-alocados (Estimativa de recurso disponível) resultado de uma consulta.
2 Mestres de obras (1 deles especialista em práticas sustentáveis);
2 Serventes;
1 pintor;
1 carpinteiro;
1 Eletricista;
1 Arquiteto;
1 Engenheiro;
Material reciclável (exemplo: tijolos e telhas ecológicas);
7 – StakeHolders - partes interessadas (influenciar, ser influenciável pelo projeto).
Fernando Gomes - Gerente do projeto ;
Anny - Mestre de obras;
Estevão - Mestre de obras;
Ricardo - Pintor;
Sebastião - Carpinteiro;
Antônio - Engenheiro;
Daniel - Eletricista;
André - Servente;
Emanuel - Servente.
8 – Requisitos conhecidos (vontade do demandante) descrição da vontade do demandante.
Aproveitar os recursos naturais, tais como, água, energia solar e força eólica.
9 – Premissas (ponto de partida, restrições).
Reaproveitar a água da chuva;
Utilizar painéis solares para aquecer a água e obter energia;
Utilizar geradores com hélices que fazem da força eólica, energia;
Utilização de cataventos para bombear a água.
10 – Riscos iniciais (ameaças).
Chuvas;
Saúde dos profissionais envolvidos.
terça-feira, 6 de setembro de 2011
segunda-feira, 5 de setembro de 2011
Aula 06 Gestão de Projetos
SOFTWARE PARA CRIAÇÃO DE MAPAS MENTAIS E MAPAS CONCEITUAIS
Freemind
É programa de Software Livre para criar Mapa mental. Os mapas mentais, são uma forma visual de apresentar uma idéia (ou um conjunto de idéias), onde somente as informações essenciais são exibidas de forma clara e organizada.
CmapTools
É uma ferramenta para elaborar esquemas conceituais e representá-los graficamente, ou seja, é um programa que lhe auxilia a desenhar mapas conceituais.
Mindmanger
É uma das ferramentas mais utilizadas no campo da Ciência e Gestão da Informação para criação de mapas mentais, ou simplesmente a organização de idéias obtidas durante um brainstorming.
Freemind
É programa de Software Livre para criar Mapa mental. Os mapas mentais, são uma forma visual de apresentar uma idéia (ou um conjunto de idéias), onde somente as informações essenciais são exibidas de forma clara e organizada.
CmapTools
É uma ferramenta para elaborar esquemas conceituais e representá-los graficamente, ou seja, é um programa que lhe auxilia a desenhar mapas conceituais.
Mindmanger
É uma das ferramentas mais utilizadas no campo da Ciência e Gestão da Informação para criação de mapas mentais, ou simplesmente a organização de idéias obtidas durante um brainstorming.
terça-feira, 30 de agosto de 2011
Aula 05 Gestão de Projetos
ARTEFATOS
Um artefacto ou artefato é um dos vários tipos de subprodutos concretos produzido durante o desenvolvimento de software. Alguns artefatos (por exemplo, casos de uso, diagramas de classes e outros modelos UML, requisitos e documentos de projeto) ajudam a descrever a função, arquitetura e o design do software. Outros artefatos estão relacionados com o próprio processo de desenvolvimento - tais como planos de projetos, processos de negócios e avaliações de risco. Podem ser manuais, arquivos executáveis, módulos etc.
O termo artefato em conexão com o desenvolvimento de software é amplamente associado com métodos ou processos de desenvolvimento específicos, por exemplo, o Processo Unificado. Este uso do termo pode ser ter sido originado com esses métodos.
Ferramentas de compilação geralmente referem-se ao código fonte compilado para testes como um artefato, pois o executável é necessário para realizar o plano de testes. Sem o executável para testar, o plano de testes do artefato é limitado à teste (verificação) baseado em não-execução. Em testes baseados em não-execução, os artefatos serão as orientações, inspeções e provas de correção. Por outro lado, o teste (validação) baseado em execução exige, no mínimo, dois artefatos: um conjunto de testes e o executável.
segunda-feira, 29 de agosto de 2011
Aula 04 Gestão de Projetos
Projeto de Negócio para um Motel
Definição do negócio
- Empreendimento voltado a prestação de serviço no ramo de hospedagem de curto prazo, com o fornecimento de alimentação, entretenimento e comunicação.
Definição do produto objetivo:
- Proporcionar um serviço de hospedagem de curto prazo com qualidade.
Ganhos financeiros:
Ganho de curto prazo – Promoção de abertura
Médio prazo – diárias estendidas
Longo prazo - Fidelidade
1.Demanda:
- O empreendimento será localizado na cidade de Catalão-GO, onde o estudo de demanda demonstrou carência neste tipo de prestação de serviço, dentro de uma população de aproximadamente 87.000 habitantes, para o atendimento deste público local e o dos viajantes que buscam descanso no prosseguimento de suas viagens (BR 050).
2.Tamanho:
- O empreendimento inicialmente constará de 20 quartos de casal, com previsão de expansão para até 40 quartos ou suítes. Previsão de ampliação da utilização da rodovia, em virtude do acesso entre o polo político e financeiro do País.
3.Atributos do público-alvo:
- Busca atender ao público das classes B e C.
4.Localização do público-alvo:
- Centro da cidade e usuários da BR050.
5.Cadeia produtiva:
- O município atende plenamente às necessidades de em gêneros alimentícios, em produtos de higiene e limpeza, lavanderia, redes de comunicação, recursos humanos qualificados, dentre outros.
6.Cadeia de valor:
- Serviços disponíveis de internet, sauna, lavanderia, bar e restaurante, por 24h.
7.Qual o diferencial:
- Agendamento por telefone e internet, com atendimento 24horas.
segunda-feira, 22 de agosto de 2011
Aula 03 Gestão de Projetos
Boa tarde!!!!
A terceira aula ministrada pelo professor Nihad foi baseada no sistema de suporte a decisão conhecido como BSC Balanced Scorecard, abaixo segue um resumo sobre o tema:
BSC Balanced Scorecard
Balanced Scorecard é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infra-estrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP como soluções de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho.
O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.
Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:
· Financeira;
· Clientes;
· Processos internos;
· Aprendizado e crescimento.
É um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (através de um Sistema de informação de gestão, por exemplo) variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.
BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenário Balanceado. O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque o somatório destes fatores alavancará o desempenho desejado pelas organizações, conseqüentemente criando valor futuro.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.
Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por intermédio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito.
Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONG’s no mundo inteiro e foi escolhida pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.
Componentes do BSC
Mapa estratégico
Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).
Objetivo estratégico
O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.
Indicador
Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo. Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos:
Ser claro, transmitir informação clara e confiável sobre o evento a analisar;
Fácil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicação informática;
Coerente com os fins estabelecidos, com a Visão e Missão da organização, medindo e controlando os resultados alcançados;
Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão;
Ter a sua unidade de medida corretamente identificada: números absolutos (n.º), percentagens (taxas de crescimento, pesos) (%), dias, horas, euros, ...;
Ter um responsável designado capaz de atuar sobre os indicadores.
Meta
O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessária.
Plano de ação
Programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos.
Etapas de modelagem do BSC
Etapa 1 - Arquitetura do programa de medição
O grande objetivo desta etapa é promover uma compreensão e uma análise crítica dos direcionadores de negócio e da visão de futuro. Um segundo objetivo é resgatar as diretrizes estratégicas, analisando sua coerência com os direcionadores de negócio e visão de futuro.
Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratégicos
As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratégicos nas quatro dimensões do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo poderão ou não surgir lacunas no inter-relacionamento, que deverão ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas discussões e análises do planejamento estratégico da organização.
Etapa 3 - Escolha e elaboração dos indicadores
O objetivo essencial da seleção de indicadores específicos para o BSC é a identificação dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia que foi estabalecida.
Etapa 4 - Elaboração do plano de implementação
Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratégicos, definam-se metas, planos de ação e responsáveis, a fim de direcionar a implementação da estratégia.
Um projeto típico de formulação e implantação de um BSC pode durar 16 semanas, porém nem todo esse tempo é ocupado com as atividades do BSC. Grande parte do tempo é determinado pela disponibilidade dos executivos para entrevistas, workshops e reuniões.
sexta-feira, 12 de agosto de 2011
Aula 02 Gestão de Projetos
Bom dia!!!!
Nessa semana a aula ministrada pelo professor Nihad de TEC III (Gestão de Projetos) foi o seguinte:
O Professor passou todas as referências bibliográficas relacionada a matéria, após isso comentou sobre alguns conceitos que segue abaixo:
Conceito de Gestão:
Gerência de Projeto?
Gerência de projetos ou gestão de projetos é o planejamento, a programação e o controle das atividades para atingir os objetivos do projeto. Aplicação de habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto com objetivo de atingir os seus requisitos.
Os principais objetivos a serem alcançados incluem metas de desempenho, custo e tempo, mantendo o escopo do projeto no nível correto. O escopo é a magnitude do trabalho a ser desenvolvido.
Nessa semana a aula ministrada pelo professor Nihad de TEC III (Gestão de Projetos) foi o seguinte:
O Professor passou todas as referências bibliográficas relacionada a matéria, após isso comentou sobre alguns conceitos que segue abaixo:
Conceito de Gestão:
Gestão de Projetos: gerencia desde sua criação.
Gestão por projetos: pega tudo e transforma em projetos.
Gestão em projetos: estuda e analisa métodos de como funciona a gestão de projetos.
O que é um Projeto?
É um empreendimento não repetitivo (único), caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. (Ricardo Vargas p.5)
Gerência de Projeto?
Gerência de projetos ou gestão de projetos é o planejamento, a programação e o controle das atividades para atingir os objetivos do projeto. Aplicação de habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto com objetivo de atingir os seus requisitos.
Os principais objetivos a serem alcançados incluem metas de desempenho, custo e tempo, mantendo o escopo do projeto no nível correto. O escopo é a magnitude do trabalho a ser desenvolvido.
domingo, 7 de agosto de 2011
Aula 01 Gestão de Projetos
Conceitos importantes na Gestão de Projetos:
Ciclo de vida: conjuntos de etapas do projeto que apresentam: custos, riscos, tempos etcs.
Cadeia produtiva: é um conjunto de etapas consecutivas, ao longo das quais os diversos insumos sofrem algum tipo de transformação, até a constituição de um produto final (bem ou serviço) e sua colocação no mercado.
Core – Business: é a parte central de um negócio ou de uma área de negócios, e que é geralmente definido em função da estratégia dessa empresa para o mercado. Este termo é utilizado habitualmente para definir qual o ponto forte e estratégico da atuação de uma determinada empresa.
Operação: é um termo que designa manipulação ou execução de algum ato.
Tarefa: trabalho que deve ser executado dentro de um prazo.
Atividade: processo necessário para identificar as atividades específicas que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto.
Processo: É conjunto seqüencial e peculiar de ações que objetivam atingir uma meta.
Projeto: é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
Programa: é uma coleção de instruções que descrevem uma tarefa a ser realizada por um computador.
Portifólio: é uma lista de trabalhos de um profissional ou empresa.
Sistemas de Informação: é a expressão utilizada para descrever sistema seja ele automatizado (que pode ser denominado como Sistema de Informação Computadorizado), ou seja manual, que abrange pessoas, máquinas, e/ou métodos organizados para coletar, processar, transmitir e disseminar dados que representam informação para o usuário e/ou cliente.
segunda-feira, 31 de janeiro de 2011
Aula 31/10/11
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Uma forma de levantamento de sintomas na etapa de Análise de Situação Atual da TransMeth é a construção de diagramas de causa-efeito de Ishikawa.
Este diagrama, originalmente proposto por Kaoru Ishikawa na década de 60, já foi bastante utilizado em ambientes industriais para a localização de causas de dispersão de qualidade no produto e no processo de produção. Ele é uma ferramenta gráfica utilizada para explorar e representar opiniões a respeito de fontes de variações em qualidade de processo, mas que pode perfeitamente ser utilizada para a análise de problemas organizacionais genéricos
. É proposta a utilização deste diagrama na TransMeth em situações onde existe um grande Efeito Indesejável bem localizado e consensuado pelos elementos da organização.
Ele é utilizado para a identificação de direcionadores, ou drivers, que potencialmente levam ao Efeito Indesejável. Ele é uma ferramenta analítica que, utilizada por um grupo de projeto, parte de um "problema de interesse" e possibilita a ocorrência de um "brainstorm" no sentido de identificar as causas possíveis para o problema.
No entanto, no contexto da TransMeth entende-se que o conceito de causa-raiz não é propriamente expresso no Diagrama de Causa-e-efeito. Entende-se aqui que o Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta poderosa para a identificação dos direcionadores que potencialmente causam os Efeitos Indesejáveis. Estes direcionadores, por sua vez, também podem ser EIs originados por outras Causas-raizes.
MÉTODO 5W2H
1-What(Oque /Qual): Construir uma Casa.
2-Who(Quem): Construtora.
5W: 3- Why(Porque): Necessidade de moradia.
4- Where (Onde): Brasília.
5- When (Quando): 2012.
1- How Many (Quantos): 1
2H: 2- How Much (Quanto R$): R$250.000,00
7H: 3- Como: Metodologia empregada.
4- Entregas: Obra realizada .
Uma forma de levantamento de sintomas na etapa de Análise de Situação Atual da TransMeth é a construção de diagramas de causa-efeito de Ishikawa.
Este diagrama, originalmente proposto por Kaoru Ishikawa na década de 60, já foi bastante utilizado em ambientes industriais para a localização de causas de dispersão de qualidade no produto e no processo de produção. Ele é uma ferramenta gráfica utilizada para explorar e representar opiniões a respeito de fontes de variações em qualidade de processo, mas que pode perfeitamente ser utilizada para a análise de problemas organizacionais genéricos
. É proposta a utilização deste diagrama na TransMeth em situações onde existe um grande Efeito Indesejável bem localizado e consensuado pelos elementos da organização.
Ele é utilizado para a identificação de direcionadores, ou drivers, que potencialmente levam ao Efeito Indesejável. Ele é uma ferramenta analítica que, utilizada por um grupo de projeto, parte de um "problema de interesse" e possibilita a ocorrência de um "brainstorm" no sentido de identificar as causas possíveis para o problema.
No entanto, no contexto da TransMeth entende-se que o conceito de causa-raiz não é propriamente expresso no Diagrama de Causa-e-efeito. Entende-se aqui que o Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta poderosa para a identificação dos direcionadores que potencialmente causam os Efeitos Indesejáveis. Estes direcionadores, por sua vez, também podem ser EIs originados por outras Causas-raizes.
MÉTODO 5W2H
1-What(Oque /Qual): Construir uma Casa.
2-Who(Quem): Construtora.
5W: 3- Why(Porque): Necessidade de moradia.
4- Where (Onde): Brasília.
5- When (Quando): 2012.
1- How Many (Quantos): 1
2H: 2- How Much (Quanto R$): R$250.000,00
7H: 3- Como: Metodologia empregada.
4- Entregas: Obra realizada .
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